[正方交建董事长 谢广言]　周思根事件表面看是因为财务单据有瑕疵，再加上屋漏偏逢连夜雨，碰上了一个“老赖”施工队，结果被人家多拿走了39万元。但对于交建公司来说，“周思根事件”绝不能简单的看成是一财务事件或是法律风险事件，视角需要更高、更广，该事件实质上应该是企业发展到特定阶段后暴露出来的众多发展危机的一个缩影，而绝不仅仅只是分公司体制或员工职责那么简单。该事件折射出的是企业持续发展过程中遇到的瓶颈，是对企业可能“败于管理”的一种警示，也是目前交建需要思考与破解的问题。
　　一、周思根事件产生的根源分析
　　1、风险意识淡薄，对市场变化、企业风险增大估计不足
　　公路建设领域九十年代以前未向市场开放，建设、施工都由政府实行，职工按国家规定的工资体系发放，企业盈亏对个人影响不大，是铁饭碗，企业不太关心经营风险，造成企业风险意识淡薄。九十年代公路建设开始走向市场，引入招投标体制，并向民营企业开放，公路建设按职责不同分为建设、监理、施工三方，建立了三方各自承担责任的现代公路市场建设制度。由于引入了市场经济体制，释放出了施工企业的积极性，并启用民工。当时农民工思想单纯，待遇要求低，肯吃苦，降低了企业的成本，效率大幅提升，进入市场早的施工企业赚到了较高的利润。但随着施工企业迅速扩大生产能力，加上不断有新的企业加入竞争市场，而公路项目有限，马上出现了僧多粥少的局面，施工企业之间恶性竞争加剧，甚至出现了低价抢标现象。低价标若是监督不严，一些企业为降低成本必然偷工减料带来建筑质量下降，于是政府于1999年起为保证公路施工质量，加强了公路质监站的权力，强化了质量监督功能，企业施工成本开始上升。加上市场出现通胀，政策处理难度加大，工期经常延期也加大了施工成本，农民工成本也成倍增长，所有这些都迅速增加了施工企业的成本。同时公路建设政府又引入企业投资，投资企业成本控制比政府又严了很多。当时大部分施工企业对这些市场变化认识不清，对企业风险增大估计不足，认为只要中标就一定赚钱，加上社会上“金桥银隧”观点的影响，造成很多低价中标，于是大部分公路施工企业在二十一世纪初出现了亏损。当时交建公司的甬金109项目、青田330复线、金丽温三期九标都是典型代表，损失都比周思根事件大得多，而且后面还出现。当时能够真正认清市场变化，风险增加的企业都已考虑转型（如投资房地产），或控制项目、控制业务规模来降低经营风险。
　　2、风险管控未到位直接导致了事件的发生
　　项目出现亏损，企业必然加大对施工队的压价和管理力度，施工队为了维护自身利益也逐渐学会钻合同空子。若施工企业风险管理未能跟上就会出现损失。周思根事件就是这种管控未到位而导致的一个典型代表，同时也是整条诸永高速建设中的一个典型缩影，而诸永高速则是当时整个浙江省交通市场的一个典型缩影。
　　二、周思根事件中所能吸取的教训
　　1、企业一定要建立强烈的风险意识
　　意识决定着行动，有什么样的指导思想就会有什么样的行动。周思根事件发生的根源是由于风险意识的淡薄导致的，因此从中我们第一个该吸取的教训就是提高企业经营管理风险重要性的认识，加强企业经营管理的风险意识，高度重视企业经营管理风险，高度关注市场细微变化，掌握内部运行情况，适时调整经营管理，化解企业风险。
　　2、加强风险的源头控制
　　对待风险我们无非四种思路：完全规避与降低后规避、完全承受与降低后承受。企业经营中不可能不存在一点风险，也不可能不去承受一点风险。作为交建公司，承接业务是企业产生风险的源头，因此交建风险控制的第一道关就是业务承接，要根据交建自身的施工能力，承接风险小的工程，对于风险大的工程必须在这第一道关中予以规避。交建以前大部分亏损工程，都是由于承接业务时对施工风险估计不足引起的。
　　3、需要建立基于风险管理的内控机制，也就是提升管理
　　制度、流程在公司不能只作为一种陈设，而要作为一种执行依据或是行动指南。周思根事件反映出项目主要领导执业不谨慎，缺乏对施工队的深度考察，分公司对项目疏于监管等问题。但公司应该如何去监管，怎样才能算监管到位呢？是否能在制度、流程上面更合理完善一些？企业到了一定规模之后这些问题的解决仅靠人治是肯定不够的，因此我们需要通过制度，通过内部控制来管理风险，使各项风险对我们可能造成的影响降到最低。
　　同时还要抓制度、流程的落地，否则“周思根们”依然还有空子可钻，周思根事件依然还是会发生。但如仅讲落地而没有责任的追查，落地也必将是落空，集团总经理在此事件中带头接受处罚，都在说明公司对于责任追查的决心所在。
　　4、要善于利用法律武器捍卫自身权益
　　周思根案子突显出了我们所面临的法律风险，如果没有分公司的长达5年马拉松式的诉讼，案子的结果可能会更加糟糕，其中财务单据问题也将我们的风险薄弱点暴露无遗，或许给我们带来更大的损失。
　　试想要是在六盘水爬塔吊事件中没有我们事先收集与准备的资料、证据，给我们企业带来的影响绝没有目前如此简单，更谈不上扭转过来。再比如在去年的长兴钢筋官司中，如果我们没有“挖空心思”去使用法律武器捍卫自身的权益，给我们带来的损失至少在数百万以上。因此在企业的日常经营与管理中，我们必须重视合同的管理与法律风险，特别是当对方利用法律要求不当权益时，我们更要重视利用法律武器来维护自身权益。
　　三、交建公司目前所采取的解决措施
　　1、通过多种途径强化风险意识
　　从2010年开始交建公司通过各种途径宣贯风险意识，几乎在所有的会议中反复强调提高经营管理风险意识，还召集风险管理专题会议，组织法律与风险管理培训。其中对于重点项目的负责人与重点岗位还通过个别思想交流的方式着重予以宣贯教育，在今年的工作与考核当中对于风险管理密切的岗位也着重进行了考核。
　　2、认真分析市场、剖析自身，确定以风险较小的路面为主，多建立拌和中心，以风险较大的路桥为辅，减少经营风险
　　依据交建公司的目前水平，可以明确路面是我们的强项，风险较小，也是我们多年以来的利润来源，而路桥、隧道等就显得偏弱，风险较大，因此交建公司主要从以下几方面去调整经营：
　　1）主要承接风险小的路面项目，对风险大的路桥项目选择合适的相对风险较小的进行实施；
　　2）严格选择施工队伍，选择资质、实力相匹配的施工队伍进行合作，原则上杜绝与个人合作，来降低经营风险；
　　3）建立稳定可靠的施工队伍，建立对他们的评价机制，并注重培养自己的施工队伍；
　　4）发挥各方资源，多组建拌和中心，减少业务承接的波动性，减少企业经营风险；
　　5）加强标前考察，对当地的施工环境、材料价格做细致考察，同时也让项目经理直接参与到考察之中，大项目投标前进行经营风险评估，减少中标后经营的风险。
　　3、提升管理，提高对风险的管理水平
　　目前交建公司利用信息化平台建设为契机来全面提升管理：
　　1）在去年大规模梳理制度、流程的基础上，今年继续梳理制度、流程，并召开专题会议进行梳理、分析、讨论，形成较完善的制度与流程，减少制度、流程漏洞。
　　2）严抓制度落地，加强对项目场地建设、大宗材料的采购管理；
　　3）成立安全部，健全民工三级教育，加强安全的日常宣传与管理；
　　4）注重行业风险的管理，积极联系行业协会、主管部门组织风险培训，采取调换人员与监督发放民工工资等措施来降低行业风险；
　　5）招聘法务人员，明确副总分管法务工作，组织对以往的法律纠纷进行分析，吸取教训，改善管理。
　　6）提高关键岗位、关键工种的专业业务水平，如成本控制、财务、材料采购等，提高发现风险源的能力，提高对风险管理的持续改善能力。
　　4、加强对风险管理责任人员的处罚力度
　　1）加强追责，去年杭长安全事故等责任事件中，董事长浮动工资考核全部取消，总经理也带头接受一定程度的处罚；
　　2）在今年的考核中对风险管理密切的岗位着重增加了风险管理的考核；
　　3）建立对风险管理责任追究的长效机制，配套相应的责任追究制度，使责任追究常态化。