[文／正方交建董事长 谢广言]　徐董半年度工作会议讲话后，正方集团高层内重新掀起了学习企业“三化”战略的热潮，唤醒了正方发展的忧患意识，从不同角度探讨正方战略发展思路，在此谈点学习感悟。
　　一、制定企业战略的重要性
　　从外部环境看，当前随着全球一体化步伐的加快，企业面临着更加复杂的国际环境，商业竞争环境日趋动态和复杂，全球化与本土化矛盾加剧，企业战略在企业成长和发展中的地位越来越重要，加强企业战略管理已成为企业获得保持竞争优势的关键。从正方内部发展历史看，成立正方后从二级施工企业晋升到一级总承包资质，再从单一路桥施工到横向拓展到房地产、汽车电子不同产业集团化的公司，正是在徐董“强主业、拓新业”的战略引导下一步一步成长起来的，正方现在的成功，是徐董战略引导下的成功。今后正方要发展壮大，同样也离不开战略引导，一个正确的企业发展战略规划对正方非常重要，关系着正方未来发展成败。
　　二、“三化”战略规划的思考
　　“三化”战略是徐董2010年10月份在《分析评估2008-2012年五年战略规划实施成效，明确中期战略目标指导实施纲要》时提出的。他明确了正方未来发展的大方向，高标准，高要求，高目标。产品要求实现科技化，产业要实现资源化，集团实现资本化营运，使正方又清晰了发展方向，向新的更高目标吹响了进军的号角。但从字面上看，虽觉得“三化”战略要求高、方向明确，但和以前“强主业、拓新业”战略相比，还欠缺一些内容，平台作用欠明确，路径也不明晰。那时非常明确强主业是路桥产业，拓新业是在路桥产业的基础上拓展新产业，产业平台明确，路径也明晰。强主业是先做强沥青路面，再申报一级总承包施工资质，拓新业也有非常明确的路径：在金华本地开发房地产，后又整合了沈阳中科院的资源，合作开发汽车电子。而“三化”战略：一是战略目标不明确，只是明确了战略方向，缺乏明确的战略目标。比如“三化”中的产品科技化，高科技是科技，低科技也是科技，会出现天壤之别。二是战略路径不清晰，“三化”战略定位虽高，但尚缺乏规划出实现的路径。战略规划应设计出实现的路径，既说明战略目标可实现，也指出战略的实现途径。三是各产业之间缺乏整合。现有集团、房地产、汽车电子、建筑产业四个平台，三个产业互相之间缺乏整合，没有起到1+1大于2的效果。当然以前的战略也有一定的美中不足，如资本运作欠缺，无形积累多但有形积累偏少等。而“三化”战略适时弥补了以前战略规划的不足。
　　“三化”战略未如正方以前的战略规划有清晰的目标和路径，应有两个原因。一是不同产业都有自己的经营管理班子，战略方向明确了，其它的战略规划留给产业自己去思考规划，这样才能更好地有利于产业战略思考与执行的统一。二是现在产业多了，横跨不同产业，规模也大了，徐董不可能象以前那样各产业面面俱到，规划到位，现在是要正方高层一起想办法，团队来完善各产业战略规划和执行的时候了。但不能让各产业自顾自制定战略，在“三化”战略的基础上，集团应与三大产业共同来制定三大产业的战略较为合适。 
　　“三化”战略的基础在于产品科技化和产业资源化，而营运资本化是在前“二化”基础上更高层次的集团运作模式。所以中科正方战略定位一定要高，根据自身科研能力着眼于未来汽车发展方向的产品（比如环保、新能源等等），尽量避开国外同类高科技产品，专注于国内领先的产品。若能占领未来汽车电子产品市场，战略如跟目前的效益有冲突，可放弃部分眼前的效益，集中资源做长久的战略开发也非常值。房地产产业一定要走高端，走品牌之路，低端有政府保障房，空间小，“上林院”上马后应把眼光放开，可了解西部一些经济发展较快的城市，在广阔的空间寻找机会，前景一定会好。建筑产业现在有二个一级总承包施工资质（路桥总承包一级、市政总承包一级），在中国建筑市场应有一翻作为，效益虽不一定能如其它产业那么好，但可发挥较大的资源平台作用，为集团营运资本化作贡献。
　　交建公司的战略设想：
　　交通建设到2020年以前在全国范围内估计总投资额只会增加，不会减少，水运码头建设才刚开始，城市道路建设估计2030年前也不会停止。桥梁工程建设风险大，效益低，技术要求相对较高，已不太适合扩张；沥青油路风险低，收益相对较高，技术要求一般，适宜扩张；隧道工程风险较大，技术要求较高，效益一般，竞争相对较低，适宜适度扩张；路基土石方技术虽没有难度，但竞争太激烈（一般为当地队伍施工），效益一般，不可能大规模扩张；航道、码头等新基础建设产业可以适度扩张；现道路建设（公路与市政都存在）由施工企业投资建设完成后再由业主回购地模式即BT模式有发展趋势，且这种模式一般收益相对较好，但风险较大，宜可探索开展。
　　路桥产业由于有资质准入门槛，施工资质高的竞争优势一般相对较大，但在国内一级施工资质绝大部分工程已可参与，与特级资质没太大的区别，但要发展到国外，特级资质优势较明显。国内承包施工各专业之间隔阂很大，不可互相承接业务。正方交建现具有总承包一级施工资质，同时拥有路面、路基、桥梁、隧道四个专业一级资质，在沥青混凝土路面上具有较强的施工优势。综合分析上述因素，路桥战略思路是在城市道路发展较快，沥青拌合楼又不多的城市建沥青混凝土拌合中心，公路项目以承接沥青混凝土路面、隧道标为主，少承接路桥项目，开展水运工程，探索BT项目（有条件的可与房地产开发联合），近期可多申报资质平台，中远期力争资质上一个台阶。概括路桥的战略目标：近期寻求资源整合，多建效益较好的沥青混凝土拌合中心，多方位扩张资质平台；中远期争取特级施工资质，建立投资、施工管理一体化企业，充分发挥资金资源平台作用，为集团营运资本化做应有的贡献。
　　中科电子和房地产也可以根据外部环境、内部条件详细分析，得出适合自身企业的最佳战略规划，这样才能做出完整的“三化”战略规划，“三化”战略才会有坚实的实施基础。
　　三、“三化”战略实施的思考
　　战略制定完成后，要达到战略目标，战略的实施非常关键，“三化”战略也如此，要达到“三化”战略目标，实施非常重要。
　　战略实施，即为战略的执行。战略管理的根本任务不仅在于制定准确、适宜的方案，更在于使之转化为企业的经营效益。再好的战略如果没有转化为相应的行动，只能是空中楼阁，那么该如何实施战略规划？
　　（一）、编制战略计划：战略计划就是将战略分解为重大方案和项目、政策和预算、职能层战略等。组织的各个层面都必须根据上一层面制定的计划提炼适合本层面及以下层面的计划。德鲁克曾指出，高层管理的首要任务就是制定和实施战略。在编制战略计划时，必须为每个战略实施阶段制定分阶段目标，并相应的制定每个阶段的政策措施，部门策略及相应的方针等。对于远期阶段的目标和方针可以概略一些，但对于近期阶段的目标和方针应尽量详尽，使战略最大限度的转化为企业各部门可以操作的业务。“三化”战略既然只是方向性，那么编制出整体的战略计划也就不可能，即使编制出也只能是临时或短期的。
　　（二）、建立与战略想适应的组织机构：一个好的企业战略需要通过与其相适应的组织结构去完成才能起作用，一个不适宜的组织结构会使良好的战略设计变得无济于事。因此企业的组织结构是随着战略而定的，它应该按照战略目标的改变及时调整。同时新的组织结构应具有把战略实施所需的活动、方案和项目的职权及责任，在相应的单位与人员之间进行合理分配的功能，使新的组织结构成为一个有机的整体。“三化”战略实施的前期在三大产业，实施的基础也在三大产业，若集团与三大产业共同制定出合适的、完整的“三化战略”规划，在集团的帮助下，我相信前期各产业领导完全可以胜任本产业的战略实施。
　　（三）、配置企业资源：企业资源是有限的，在战略实施的过程中要保证优势资源向重点战略目标的适当倾斜。
　　（四）、转变观念，发挥领导者的作用：企业领导人的技巧和能力是战略实施中的一个重要因素。同时也是战略计划贯彻实施的决定性因素。
　　（五）、营造良好的文化氛围：企业战略的变化必然会引发企业文化的变化，如果企业现在的信念，追求及处事方式一成不变的话，则不能保证企业战略的正确实施，只有通过调整企业文化，使之与企业战略相互协调一致，才能有助于战略的实施。正方来讲就是要适当调整在原产业基础上形成的一些文化理念，以适应新产业的经营要求。
　　（六）、统一领导原则：由于企业高管比一般管理人员掌握的信息更多，对战略意图领会更深，在企业战略实施过程中遇到问题时，更能从大局出发，高瞻远瞩，所以战略的实施应由高管牵头，统一指挥，统一领导。只有这样，才能避免因片面追求局部利益和本位利益，造成对整体利益的损害。所以“三化”战略实施应在集团领导下发挥各产业主动性，来达到实施最大成效。
　　（七）、坚定执行与相对应变原则：战略一旦确立，应坚决予以贯彻执行。但执行一段时间后应进行战略评估，如企业内外环境发生重大变化，以致原定战略无法实施，这时应及时调整原有战略，使之适应新的内外环境，确保企业经营不致出现重大失误，而无法达到战略预定目标。“三化”战略只是方向性，应待各产业战略规划完善实施一段时间后再评估效果更好。
　　四、学习是“三化”战略成功的关键。
　　现在的中国处于巨大变革中，正所谓逆水行舟，不进则退。处于这个时代无论是个人还是企业，不补充新的知识，提高发现问题、分析问题、解决问题的能力，就跟不上时代发展的步伐，只能被市场淘汰，更不用说发展壮大了。所以需通过不断地学习，充实提升自我。
　　（一）、学习是正确制定战略的前提。
　　战略管理作为一门学科本身是直到上世纪后期才逐步由安索夫完善形成的，由理论再返回指导企业战略管理实践则更近，是近几年企业时兴的管理方式。故不学习新的知识，根本不会用战略管理来营造企业竞争优势和提升企业竞争力。战略的本质应该是一种思维方式，是团队在商业过程中的思维方式，战略的制定过程，我理解是团队学习，开启思考的过程。战略思维作为一种思维方式应该是全面的、集中的、前瞻性、创新的，而且战略思维应该从需求出发，充分认识到风险和困难，战略思维更是审视、提升和发挥团队能力的过程，是团队集体共同进步的过程。只有公司管理层建立这样一系列的思维方式，才能使战略变得鲜活生动，与时俱进。所以制定战略的过程，应是不断学习、提升的过程，学会用战略管理理论来指导企业发展，重要的是不仅能根据战略管理理论制定出战略，更重要是学会用其方式进行思考才是习得其魂。通俗的讲就是制定战略目标要高但要从企业实际出发，深入思考内外部环境，通过学习充分开发出企业团队的最大能动性，达到中远期目标的最大成效。调查研究要透彻，而不能仅凭感觉，否则要么战略目标制定不切实际，要么路径脱离实际（或战略规划过于理论化）。
　　（二）、学习是正确执行“三化”战略的保证
　　成功的公司一定是在战略方向和战术执行力上都很到位。战略的错误可以导致公司的失败，但战略的正确却不能保证公司的成功。还要取决于公司是否有正确的执行力，这就要靠团队学习（即学习型组织）的力量。战略制定过程中形成的文本只是阶段性思考的结果，更关键的是团队是否由此进入了不断系统思考战略的状态。只有这样，战略才能与组织架构，与执行形成有机整体。
　　真正的团队学习不是看书考试，而是在不断搜寻内外信息后不断思考，对外界变化迅速作出反应。这就需要公司至少在两个方面进行提高改善。由于总部是整个组织的大脑，它首先必须是学习型组织，再次就是要不断提高管理人员的专业水平，这是任何一个企业长久的动力。公司内部不光是业务上需要协同，知识也要互相分享，这种学习方式我们团队必须具备，高层管理人员在专业能力和领导能力上的学习与提高，会带动全体员工的学习与提高。提高全体员工素质和能力是发展整体组织能力的最好方法，是企业正确执行战略最强有力的保证。
　　正方三大产业都是从路桥施工拓展而来的企业，中科正方经营的汽车电子产品和房地产公司已与路桥施工经营理念和方式方法有天壤之别。路桥企业有路桥企业的特点，房地产有房地产规律、汽车电子企业也有其发展轨迹。路桥施工投标相对公开，有上下限控制，施工单位一旦中标，只要组织好，按标准施工完成并降低成本，服从业主、监理指导就基本能达到要求。施工有标准并受业主与监理制约。在施工行业业主与监理是强势，施工单位是弱势，施工单位必须服从业主与监理。而正方的其它两个产业则完全不一样：商业运作和生产相对自主，销售时相对单个顾客也是强势。顾客不可能改变我们的产品，但他们可以不买我们的产品，要使他们心甘情愿地购买我们的产品，就必须研究顾客的需求和心态，研究运作方式和方法，瞄准我们推销的顾客，提供他们认为有价值的产品，才是我们的经营之道。否则不认真研究顾客需求，商业运作不精，逆势而为，埋头生产自己的产品，其结果只能是孤芳自赏，最后只能落得比预期低得多的价格出售，落到低收益亦或亏本经营的地步。故我们特别需要加强学习，加强国家政策的研究学习，加强商业运作的学习，加强资本运作的学习，加强研究顾客心理的学习，加强如何为客户创造价值理念的学习，加强服务客户理念的学习，加强团队协作的学习，加强战略规划和战略实施的学习，并能学以致用，改变我们的思考和行为方式，提升工作效率。唯有如此，正方才会有光辉灿烂的明天。我坚信正方在徐董带领下，一定能够通过组织学习，不断开拓进取，突破自我，与时俱进，走出一条正方发展的光明大道，实现正方的战略设想。