内部薄弱之患：
　　1、管理制度的建设与执行的薄弱，尤其是在执行上。如奖惩制度、廉洁制度、审计制度、财务制度等。
　　2、公司职能部门薄弱，体现在职能部门人员配备不足，不能很好地履行对各项目的监管和服务职能。
　　3、项目管理团队的薄弱体现在很难组织一个精干的项目班子。特别是在项目总工、安全、试验等可持证上岗且能胜任的少。如编制方案时普遍对是否经济考虑较少，很有点吃大锅饭味道，对项目成本的控制很不利。
　　4、专业作业队的缺乏，在路桥施工方面没有自己的或是有长期合作的专业施工队，很大程度上就因此不能自己组织施工，不得不采取转包或分包来完成项目施工，加大了项目的风险，这是与一级资质多年公路施工企业极不相称的。
　　内部薄弱之患的化解：
　　1、建立可操作的精细的管理制度，对所有员工进行充分宣贯。继而认真执行，对违反企业管理制度的行为予以坚决的惩处。
　　2、加强职能部门人员的配备，特别是审计、安全部门及工程技术部门，能够切切实实地为项目提供服务和监管。
　　3、项目管理班子中比较缺的试验负责人、安全负责人不能停留在考证上，要切实培养一批能胜任岗位的负责人。
　　4、进行项目间信息共享。对有施工经验、工作诚实、讲信用、劳务价格合理的施工作业队进行项目间信息共享，与施工作业队间实现互利共赢，建立牢固的合作关系。
　　企业风险之患。
　　交建公司目前的企业风险隐患主要在以下几个方面：
　　1、经营风险，在项目投标阶段对项目环境的调查（社会环境和自然环境）不充分，项目成本预测不到位，导致项目出现无法挽回的亏损。
　　2、财务风险，就如长兴环太湖项目出现的合作方动用项目资金购买资产，产权还属于合作方的情况，项目合作方通过购买材料和支付劳务费套用项目资金，把应付账款转嫁到公司等情况对公司形成了很大的被动。
　　3、法律风险，如合作项目说白了就是转包，本身就是行业管理制度所不允许的，导致我们合作项目的协议本身就不合法，容易被不守信用或别有用心的合作方利用，造成我们很大的被动。
　　企业风险之患的化解。
　　就正方交建而言，企业风险的化解应做好以下方面：
　　1、不盲目拓展市场，对新市场做好充分的环境调查，做好目前有在建项目市场总结，拟定经营策略。投标前认真做好项目的成本预测，项目风险测算，确保项目有利可图。
　　2、对于合作项目，财务方面要保证项目上开支由项目部直接支出，避免出现合作方领用备用金报销充账的做法。
　　3、法律风险方面，规范公司自身的项目管理，控制合作项目。
　　正方“魂”之患。
　　我刚进正方时看到“正正方方做人，方方正正做事”的宣传标语，我当时的感觉应该是一“喜”一“忧”，“喜”的是企业中的每个人都以此来要求自己，我觉得我们企业应该是很有凝聚力，很有战斗力的团队。“忧”的是在目前“拜金主义、唯利是图”盛行和官场腐败的社会环境下，能奢望多少人做到独善其身呢。企业的“魂”是企业文化，企业文化是人的文化，是组成团队个体任何一人素质的综合体现，是企业综合素质的外在表现。是企业行为规范的准则，是企业和谐发展的力量。近两年来，本人的感受确如陈总所说“内部缺少一种精神上的信念或信仰，企业的发展、个人的发展缺乏明确、统一价值观的指导，员工没有切实感受到企业的价值观。”
　　正方“魂”之患的化解。
　　我觉得应该从两个方面着手，一是企业文化的建设，二是企业管理制度的完善。企业文化的建设和企业制度的完善两者缺一不可。通过优秀的企业文化的熏陶来引导企业员工的行为符合企业和社会价值观。通过完善的企业管理制度来规范和约束企业员工的行为，使之符合企业和社会的价值观。企业一切患的化解都离不开企业每个员工（特别是大小领导）“正正方方做人，方方正正做事”这一前提，因此企业“魂”之患的化解是关键。

（张时洪）