四川省桃园（川陕界）至巴中高速公路起于南江县光雾山镇米仓山，在超特长隧道内与拟建的陕西境宝鸡-汉中-陕川高速公路连接。由正方交建承建的路面3标，合同里程总长44.3公里，合同造价2.41亿，桥隧比例占61%。合同工期为一年，从2013年1月8日开始。

     桃巴3标至项目班子组建以来，已完成热拌站建设一处，冷拌站建设3处。工程技术人员、设备人员及施工工人等150名左右，各类路面施工摊铺碾压设备已基本到位。截止到6月底已累计完成垫层单幅6公里，占合同数量的19%；底基层完成单幅5公里，占合同数量的16%。

     面对项目所在地区原材料进场困难，运输条件恶劣的环境，桃巴LM3合同段趁着雨天，在项目部召集全体员工召开了一场关于如何提升项目水平，争取更大效益的讨论会。

     公司年初将项目设备人员管理纳入了项目日常管理和核算中。这也意味着项目部得改变以往的管理模式，面对路面施工日趋专业化，精细化的改变。有了专业化的设备，如何提升相关管理、操作人员的专业化、精细化水平；如何提高员工积极性；成了摆在项目管理层面前的一道难题。

     路面工程施工中，拌和站的管理扮演着举足轻重的作用。整个项目的运作均是围绕着拌和站正常运行展开的，大到原材料储备情况，各类油料的调运，小到一个拌合楼小工的增减都会影响拌合楼的正常运作。经过讨论，初步确定了如下的管理方式：

     生产领域的管理层次由下至上：拌和站场长  -  工区主任 -  生产副经理（或副总工）-  项目经理、总工

     在以往项目中只设有拌站楼楼长，楼长的工作重心为拌合楼的正常运作，而对整个拌和站的管理则没有过多的要求。针对目前公司路面项目发展的趋势以及对人员管理水平的提升要求，更需要拌合楼楼长肩负起拌和站全面管理的职责。将诸如场地日常维护、场地人员管理、碎石料、油料储备的检查、场地机械设备的管理都纳入到拌和站场长的管理之中。改变以往管理方式，彻底将工区主任释放出来，主抓质量、成本、进度的控制。改变以往工区主任想管好后场又没精力管的的局面。让工区主任有更多精力去参与现场质量、成本的控制，从单纯抓进度，精细到进度、质量、成本齐管。这样有利于工区主任管理水平的提升，为公司培养全面化的人才，做好人才梯队的建设。同时也明晰各方责任，避免出现了问题，相互推让，找不到责任主体。更加有利于项目部管理思路的清晰。

     经济效益的提升总是从微小的事件中体现，项目管理的进步同样也是从最基层的管理逐步探索。借用一句广告语，项目管理没有最好，只有更好。站在此时此地，也许是适用的，也许随着大的管理环境的改变，今日所谓的进步在明日看来不过是一次小的改变。作为一线员工与管理者，我们的任务就是时刻要保持勇于改变自我的精神，勇于对自我的否定，只有这样我们才能走得更远，才能在激烈的市场下保持不败。

（桃巴3标 李建）