4月8日，集团召开交建业务发展、管控与机制问题座谈会，深入讨论和研究集团新五年产业规划、交建绩效考核基本原则。集团与交建公司骨干40余人参会。

　　价值相互赋能  新五年战略致力产业价值链布局

　　讨论会伊始，集团执行总裁黄斌元宣贯集团新五年赋能战略核心思想，以及2018-2019年交建目标规划与考核政策。

　　黄斌元认为，新五年赋能战略方向就是要将正方打造成实业、金融、投资价值相互赋能的生态链企业。在具体战略目标上，黄斌元提出二条建议：①提升集团现有产业规模价值;②开拓金融、投资新领域或业务防风险、创新效。只要实现这两个领域的长足发展，就能提升集团整体效益。其中，最重要的核心思路和策略就是要以“价值相互赋能”的核心理念为指导方针。

　　如何实现产业价值链战略目标，黄斌元认为要围绕现有产业价值链和新产业价值链做产略部署。他具体分析了以交建、置业、兴达和农业等现有产业为主导的两种产业价值链，并分别从三个层面谈了实现战略目标的具体路径。在现有产业价值链上，首先要实现存量提升，使现有经营模式盈利提升;其次，增量创效，使市场和经营模式创新创效;最后，赋能增效，使价值赋能模式赋能增效。在新产业价值链上，黄斌元认为：首先要挖掘集团内部资源机会，实现内部产业资源赋能创效;其次，寻找外部市场投资机会，外部市场资源投资赋能创效;最后，聚焦转化正方与上林院两个品牌，实现内外资源与需求整合，开创社区服务终端产业平台。总而言之，现有产业围绕赋能战略“存量提升”、“增量创效”、“赋能增效”三个层次，要切实履行承接现有平台战略目标的责任。

　　针对2018-2019年交建绩效考核，黄斌元提出要敢于打破常规、大胆突破，以终为始，高目标高激励，激发团队内在驱动力。他认为，要实现年度考核与任期考核相结合，一定要适当拉开奖金差距，让职位能上能下。随后，他提出绩效考核的几项基本原则：第一，业绩导向，让奖励上不封顶，要向业务经营者倾斜，向价值创造者倾斜。第二，任期考核原则。职位下不托底，实施业绩、能力评估与末位淘汰相结合的举措。第三，关键任务原则。基础性的工作作为日常制度管理，不必纳入考核，对年度关键任务和管理重点加大考核挂钩力度，必要时设置具有不同程度否决性质的指标。第四，胜任力考评原则。高层团队增加岗位胜任力考核内容，目标即个人能力提升部分，以是否有提升作为践行企业核心价值观、具备岗位胜任力的关键指标，采取关键事件评价法，以事实来证明有实质改变。

　　夯实意见基础  交建务实推进新五年战略发展

　　在高度强调讨论会重要性的同时，集团董事长徐伟星坦言自己对会议的期待和要求。他提出三点要求：首先，希望集团金融投资平台与交建相互“赋能”。集团以明确的目标、思路和策略赋能交建，交建转换思维、拓展视野，激发内在驱动力，赋能金融投资平台，集团出政策、给机制。其次，交建要紧密围绕业务发展的三个核心问题进行思考和探讨，发扬去年春节大讨论的务实作风，追求会议实效。最后，希望交建跟上集团管理变革的脚步。今年集团先后成立战略管理委员会、投资决策委员会、企业文化委员会、薪酬考核委员会等，战略考量和管理调整越发清晰，各项调整已展现出初步或明显的变革成效，希望交建团队要紧跟，且领会集团变革动态。

　　会议先后围绕赋能战略与考核思路、业务发展与管控等议题进行了专题讨论。其中，如何理解“存量提升”、“增量创效”、“赋能增效”三个层次的产业战略思想?如何理解产业考核思路与指导原则?交建子公司业务拓展及管控上存在哪些问题，是否有可行的意见建议?这些问题引起了与会人员的热烈讨论。讨论会期间，交建公司曹赞勇、王方、王荣全、陆高级、金泉等人先后就子公司的发展重组、人才激励、市场竞争环境以及区域市场人脉网的问题提出了自己的想法与建议。

　　会上，集团执行副总裁陆旭明就绩效考核问题做了说明。他说，考核政策不是吊胃口，是需要切实推行和实施的。一旦完成不了目标，调整或者重组班子就势在必行。陆旭明坦言，触及利益格局比触及灵魂更难，所谓的变革就是利益的重新分配，而这种利益分配很难做到绝对公平，只能实现相对公平。

　　期间，交建董事长谢广言做了表态发言。他强调，子公司是交建未来五年业务拓展的重要载体之一。以往，交建总公司对子公司的管理停留在项目层面，按照管项目的模式来管子公司，还没有完全上升到独立法人公司来对待。他希望各个子公司在分组讨论发言的基础上，抓住机会，放眼子公司的发展，大胆提想法、提要求、提意见。与此同时，对于讨论会上的意见、要求和建议，他表示交建班子将尽快和集团明确政策和制度，抓紧落实。

　　最后，集团执行总裁黄斌元表示，集团产业运营将于6月底之前出台产业公司运营管理大纲，明确产业公司在经营模式、子公司体制、组织与授权、考核、风控等方面的基本原则与政策。