引言
一份近期的老员工摸底数据显示：在正方工作超过10年的员工有143人，约占集团在册员工总数的14%，员工年龄在40岁上下。这一组简单的数据说明两点内容：一是正方拥有工作经验丰富的员工群体，且多为年富力强的中年人;二是中年员工“老”龄化突出，过于沉稳，缺乏年轻人的冲劲和朝气。这项数据反映出的悖论，以及悖论之后的人力资源困境，怎能不发人深思?
继交建董事长明确实施“末位淘汰制”之后，集团人力资源“双通道”建设已进入紧锣密鼓的试点阶段。无论是“末位淘汰”还是“双通道”，其目的都在于更好地激发员工危机和行动意识，有效地激活企业组织活力，进而实现企业的新跨越。2018年是集团新五年战略规划的开局之年，也是集团重点实施企业文化和双通道的建设年。为此，本报将重点并持续关注集团人力资源工作进展。就集团双通道建设工作，本期《正方报》采访了集团和交建人力资源线的相关领导与责任人，为大家带来深度的专题解读。
交建成为双通道建设试点首站
5月28日，交建举行员工双通道建设培训会，交建公司经营班子和主要职能部门60余人参会。会议由集团人力资源部统筹，交建行政部牵头。
培训会上，交建人力资源部副经理何群讲解了双通道建设方案。他抛出了以“管理”和“技术”为要点的双通道建设路径，指出员工双通道建设将始终坚持集团“观念为先、品德为本、才能为器、业绩为鉴”的人才观，关注人才的选拔、培养、考核和激励环节。
双通道的大致细则有：首先，交建员工都将被纳入管理和技术双通道。其中，管理通道设M1到M12共12个层级，技术通道设T1到T6共6个层级。不同层级对应不同的职位标准、待遇标准。通道的具体模式分为晋升、轮岗、调岗、淘汰四种途径，并依据职业生涯指标进行评价。其次，双通道方案将从任职资格标准、岗位职责标准、胜任特征标准、关键绩效标准等4个指标，通过定量评价与定性评价相结合的方式考察员工的管理素质、技术能力。其中，这四项指标分别关乎员工综合能力、工作岗位称重、团队伙伴认可程度、过往成绩等，以此作为触发晋升、调岗、降职、降级的评价标准。
会上，集团人力资源总监冯序言对建设方案中的通道模式和职业生涯指标做了重点解读。冯总将双通道比喻成“登楼梯式”的双通道模式，希望员工在每一层阶都有一颗“新员工”的心态。他强调了员工双通道与职业生涯规划的重要性，指出促进员工双向流动的要点就是把好晋级、轮岗、调岗和淘汰这四道门。只有这样，才能在加强员工生涯规划的同时，改善企业在晋级选拔、淘汰筛选、员工激励等方面的现状。
交建行政部总监李振利认为，双通道建设试点选在交建公司，既展现了交建的责任担当意识，也体现了交建作为集团主导产业的引领性作用。对于交建试点双通道建设的具体部署，李振利指出双通道在员工层面还属于一个较为陌生的概念，前期要让员工熟悉和理解。与此同时，交建将密切配合集团的双通道建设，并做好宣贯工作。
集团人力资源工作迎来新挑战
双通道建设作为激活企业组织活力的重要举措，是集团2018年人力资源建设的重点工作。一套行之有效的激励、淘汰、考核和晋升机制，对于提升企业活力和运行效率在当前显得尤为迫切。为此，本报也听取了相关各方对这一举措的看法。
双通道建设是解决企业困境和实现人才激励的必经之路。集团人力资源总监冯序言认为，集团之所以提出职工发展双通道建设，是因为正方面临内部员工流动性不足、工作效率不高的困境。他指出双通道建设实际上是集团的一次血液更新的过程，旨在恢复集团内部的人才造血机制。双通道建设不仅能改善人才供给不足的现状，更能增强员工的行动意识，促进员工主动学习。
双通道建设是一次历时久远的艰辛探索。集团人力资源部经理陈丽梅说，双通道是集团历经八年的探索。自2010年起，集团高层就着手人才培养和人力资源建设的问题，2012年集团就曾邀请上海的一家管理咨询公司做过双通道建设的尝试。时至今年，集团高层领导决意做好双通道建设、变革人力资源关系。囿于很多指标存在不可量化的特点，若要最终形成一套员工满意、集团满意的双通道模型，陈经理表示仍有很多困难需要克服。
双通道建设现阶段仍处吹风阶段，但必须坚定推行。正方交建行政总监李振利认为在切实开展试点工作的同时，也要切实解决面临的一些实际问题。如若牵涉到较多员工的切身利益时，是否有巨大决心坚持到底?试点阶段，交建如何铺开才能顺利引渡双通道建设?交建人力资源部何群则认为，现阶段的当务之急是做好本部相关项目的宣贯、任职资格标准等指标的评定和收集工作，不可操之过急。
2018年，集团董事长徐伟星提出“变革坚定、扎实推进、一年一小步、三年一大步”的正方管理变革思路，其中就明确提出要建立全员学习、人才培养与个人成长的岗位晋升双向通道制度，以此增强企业内部竞争与淘汰机制，增强骨干团队的危机意识。从华为研学到开设正方头雁班，可想而知，随着交建双通道建设试点工作的展开，集团人力资源工作将迎来新的探索与挑战。