这次成行是偶然也是必然。到项目实地考察，其实是我近些年一直以来的心愿。这次能够伺机而动、顺利成行，源自一次偶然的发现。通过头雁班学员的践行报告，我得知永康三个项目有着各自的经营特点，于是便有了实地走访的念头。在交建领导班子周密的安排下，永康考察最终成行。
十四年后重回项目一线，我是抱着学习的心态来到永康，既要认真听一听项目管理人员的心声，也要到施工现场仔细看一看。此外，我也希望能与大家一起讨论交建未来管理模式。同时，我还要代表正方集团董事会、各产业领导，向为交建项目开疆拓土的将领们，向为正方交通事业做出卓越贡献的员工们表示衷心的感谢。
一、项目要拧成一只铁拳
座谈会上，三位项目经理先后汇报项目工作情况，分享了自己的工作经验，也梳理了工作中存在的问题和不足，整个汇报思路清晰，交流也十分坦诚。
首先，三个项目有着令人欣慰的成绩。三个项目全部完成原定的考核目标，个别项目还能超额完成利润目标，这一点很是让我惊喜。这种惊喜并不是因为项目取得超额利润，而是因为我们的产业、团队和员工获得了长足的进步。取得如此优异的成绩，自然离不开项目团队和员工的努力拼搏。
其次，三个项目有着不同的特点，要加强交流互通，把项目拧成一只铁拳。
杜涛的项目可以总结为精组织施工树形象、严控成本增效益、二次经营出成效。特别在班组、机械的成本控制上，不仅对租用车辆的油耗做了精细计算，还对驾驶员的特长做了合理安排。如此精细化的施工管理，在整个公司的路桥项目中可谓少之又少。我认为应该进一步总结梳理成经验模式，在路桥项目部内借鉴学习。项目经营不仅取得了良好效益，更树立了正方形象，可以说“名利双收”。
吴文良的项目，有望实现超额利润。吴文良常年吃住在工地，项目部的大小事情都自己想办法解决，整个项目也没有给交建的领导添麻烦。项目能取得如此成绩，首先离不开吴文良高度积极的工作态度，能一门心思扑在工作上。其次也是受益于和谐的团队氛围，项目班子和施工人员能够团结一致、上下一心，这种项目团队值得肯定。
虞森林项目的经验值得借鉴。按照虞森林的说法，项目可以用“两处成功，一处失败”来总结。“两处成功”在于政策处理得当，隧道施工抓到工期。良好的政策处理，为施工创造了至关重要的外部环境。施工抓到了工期，并获得指挥部600万现金奖励，在提升施工企业形象的同时，也取得了不错的项目效益，这些都值得学习。“一处失败”在于项目部出现人员离职的现象，且多数都离开正方，对此我很震惊!我认为项目部这“两处成功”抵不过这“一处失败”!假如没有优秀的员工，正方的事业就不可能成功。人才流失对我这个董事长来说是一件非常痛心的事，这一点必须深刻反省。
二、交建要寻求管理模式变革
2018年，集团制定了新五年战略规划，确定了五年经营目标。若要实现企业经营目标，就必须保证路桥产业基础的稳定，这也是实现集团新五年战略目标的基础。其中，最重要的任务就是谋求现有产业管理模式变革，实现存量增效。在当前激烈的市场竞争环境下，中标拿项目并不容易。拿到项目以后，项目班子一定要把项目做透，要站好收割的最后一道关。因此，怎样实现管理模式变革，怎样更好地实现存量增效，这既是我想与大家讨论的关键问题，也是我此次永康之行的核心目的。
管理模式变革需要适应市场变化。放眼市场，施工企业的管理模式千差万别。正方的项目管理模式先后经历过全部治理的模式、项目经理风险承包的模式、分公司制模式、路面专业化模式，发展到现在分包与直管并存的模式。我们要清楚，一个好的模式一定有深远的历史背景，一定有坚实的市场、资源和人才基础。正方发展到现在，一定要重新审视项目管理模式和经营体制。只有不断地适应市场和行业变化，才能保障企业长久经营。因此，我们一定要变革项目管理模式，这既是客观经营环境的要求，也是对外部环境的回应。此外，项目管理模式的“变”，必须在可接受的范围内变，必须逐步地变，而不是乱变。
管理模式变革需要展开充分讨论。若要提升存量效益，让现有项目实现更多效益，我们需要引入更为合适的管理模式。交建未来的管理模式怎么走?项目管理不能框死在一种模式里，也不能各种模式乱用，我们必须分析数据，辨明模式优劣，用事实说话。首先，路桥产业要思考项目自营和分包哪种更有利，要试着把两种模式的利弊全部摊开，说清楚讲明白。其次，要理清项目部与总公司的管理关系，讨论哪些需要统一认识，哪些需要灵活处理，同时也要解决好项目团队内部管理的问题。再者，还要结合不同的经营形势和市场环境看待施工专业化。如果说，杜涛项目的成本管理经验是最全面的，那我们就应该认真总结、做好宣传、组织学习。当然，意见建议应该百花齐放，学习项目经验也应该实事求是，对照项目特点和自身能力去学习，不能照葫芦画瓢，生搬硬套。
除此之外，关于施工队插手介绍的事，我在此摆明态度：施工队绝不能插手项目管理，绝不能侵蚀项目利益。项目管理要始终坚守公司利益最大化的原则，不能为亲友关系出卖公司，这是一条铁律!今天，我徐伟星作为正方最高领导表态，绝对不插手工程介绍和承包!大家也要时刻谨防“上面领导一偏，下面管理就塌”的现象。
管理模式变革需要鼓励员工创新。交建的事业是由项目经理、项目团队支撑起来的。我也常说，人这辈子应该坚持到底的一件事就是学习。当听到能学习的项目团队，我甚是欣慰。因此，正方必须致力于营造价值创造的氛围，大胆鼓励员工创新，让更多的项目团队主动地学习和改变。倘若项目人员学习能力强、业务精干、价值创造突出，激励的天平就应该向他们倾斜。与此同时，交建的领导要支持团队创新求变，要深入一线去发现好素材、好案例、好老师，努力打造一支思行结合的好队伍。只有这样上下同心，才能找到高效适宜的管理模式。
三、正方要坚定变革，共创成长平台
在我心里，项目团队、企业员工永远最大。项目人员虽然离集团管理层最远，但他们永远都是我最牵挂的一群人。自建立正方以来，我一直坚信：没有员工和团队的努力，就没有企业的成功，只有优秀的团队才能有优秀的企业。自正方诞生以来，正方的企业使命就是要让企业、个人与社会共谋发展。正方的核心价值观告诫我们：要始终做员工发展的平台、团队成长的平台、产业壮大的平台。无论是企业成长，还是团队建设，我们都需要更多的员工发挥“传帮带”的优良传统，主动地参与学习，迎接成长。所以，只有当正方有了好的平台，有了好的团队，才能有广阔的事业。
当前，正方处于管理大变革、产业大发展的关键阶段。2018年以来，集团先后组织华为研学、雄安考察、头雁班学习。可以说，我们迎来了正方的变革，而且变革的决心极其坚定。前不久，集团和交建管理层进行了调整，意味着正方迎来了更大规模的变革。毫不讳言地说，这次大变革必将成为年轻人不断涌现的起点。在头雁班之后，项目经营班子也将成为正方转变浪潮中承上启下的一批骨干。同时，正方也始终关注员工成长，也将为每一位正方员工打造价值成长的通道。正是这些求新求变的举措，让我坚信正方必将大变样。
回顾发展历史，正方的路既是坎坷的，也是稳定的。现在我可以肯定地说：未来五年是正方战略最清晰、最正确、最坚定的五年，这五年将为未来的正方打下坚实的基础。这一次，我们不会再放过机会，也不会再错过机遇。我们既要重新审视自身定位，扎实地做好自己，也要看见正方产业大发展的明天，更好地成就自己。
最后，感谢所有项目人员的辛苦和努力。正是你们的付出，才使得项目取得良好收益，使得经营管理能力有了显著提升，更要感谢你们让一批年轻人就此成长起来。希望各位继续付诸行动，思考和探索管理模式变革，学习和运用优秀的管理经验。最后，再次感谢最辛苦的一线员工，接下来我会将过去十四年的时间补回来，与你们一同前行!